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回归管理本质 如何理解经营和管理的区别

发布时间:2010-8-6 16:15:06 作者:quanyou 来源:本站

20年来,晃动在中国企业家眼前的管理理论层出不穷、纷繁芜杂,然而,如何理解、应用这些西方成熟的管理理论,一直是中国企业管理者的困惑所在,甚至产生了种种误解。基于近20年的学术研究与企业管理实践,陈春花教授试图在其新书《中国管理10大解析》中,从企业领袖角色、组织结构重建、企业文化再造、企业转型途径等角度,对中国企业20年来普遍存在的10大经典问题,进行认真梳理和分析,引领中国企业管理者回归管理的本质。

《北大商业评论》:您在书中提到一个很重要的理念,就是要回到管理的本质。那么,您如何理解管理的本质?

陈春花:如何理解管理,一直是决定管理行为的一个关键。由于中国大部分的管理者,都是凭经验来累积管理的知识,所以对于管理的理解多数是经验的传递和实践的总结。但是管理是有着自己的特性和本质的,这种特质和本质与经验和实践没有关系,它是管理自身的含义,所以我强调需要回到管理的本质进行思考和行动。

在我看来,管理最为重要的是三个基本观念:一个是绩效观,一个是分配观,一个是经营大于管理。也就是说,管理必须对绩效负责,没有产生绩效的一切行为都不是管理的行为,因此在管理的问题上,不应该用我们以往的习惯来评价。其次,作为管理一定要不断地分配,分配权力、责任和利益。有人曾经问我,20年中国管理的最大问题是什么。我谈到其中一个问题是分配,我们没有学会或者形成分配的机制和习惯。最后,管理本质上是服务,是对经营的服务,因此,管理相对于经营来说是不太重要的,不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了,反而是对经营的一个伤害。我一直认为,相对于经营,中国企业在管理上付出过多。我们总是把最好的人才放在管理岗位上,我们总是让管理者而不是经营者拥有更多的资源,我们总是习惯以管理职位来表明这个人的重要性;更可怕的是常常让管理人员做出多种决定,而他们又远离经营的一线。

《北大商业评论》:您提到经营大于管理。这里,我们应该如何理解经营和管理的区别?

陈春花:经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题,而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说,经营关乎企业生存和盈亏,管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理,因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的,那么不管管理做得如何好,其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差,差的是在经营上没有太多的变化和创新,反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平,而当管理水平高于经营水平的时候,只会出现企业亏损的结局,这是我最怕见到的情况。

《北大商业评论》:您提出的“管理的本质”对所有的企业都适用吗?还是不同发展阶段、不同产业、不同规模的企业有所不同?

陈春花:管理的本质对所有企业都适用,甚至对行政管理以及非营利机构都适用,不管企业发展阶段、所处产业或者规模是否相同。管理涉及到所有人,如果不能回到管理的本质上去做管理行为的选择,就会导致我们无法评价管理行为的客观性,也就无法用一个明确的管理标准对待管理行为。20年来中国企业一直是付出最多、投入最大,很多人认为这是发展初期必须付出的,也有人认为这是市场化必须付出的,更有人认为我们要用20年抢回时间与发达国家赛跑。但是我不同意这些说法。我还是坚持认为,我们的付出如此之多,很大程度上是因为我们不了解管理的本质,做了很多无效的行为。如果把这些叫做交学费,我会同意。

《北大商业评论》:过去20年里,中国卫浴企业在管理探索上有哪些值得赞许的地方,又存在哪些普遍的问题?

陈春花:中国企业在管理上有很多值得赞许的地方,我个人认为表现在以下几个方面:

领导者的作用发挥。我们一直很强调领导者的作用,比如在官一任/造福一方等,这些说法都看到领导者有着非凡的作用。一个领导者如果发挥作用,就能够清晰地看到管理的绩效,所以我们看到张瑞敏所带领的海尔、柳传志所带领的联想、任正非所带领的华为……他们非凡的领导才能造就了中国杰出的企业。

目标细分的习惯。中国企业在目标管理上有着非常好的经验。一则源于过去计划经济的实践,二则源于管理者对自身的认识。所以很多企业会细分目标,层层考核。这样一来,虽然与理论上所讲的目标管理还有些偏差,但在现实中,还是发挥了目标导向的作用,使得目标成为约束大家的一个方法。

集体决策。在一些重大的事件中,中国企业管理还是注重集体决策,这样保证了企业不会走太多弯路,也正是具有了这个决策机制,大部分中国企业在20年的摸索中能够一路走过来,并取得了一定的成功。

注重发挥个人能力。我们常常可以看到一个销售决定一个企业的市场、一个技术员决定一个企业的技术等现象。这些现象虽然有它的局限性,但是从另外一个方面我们可以看到,中国企业对于个人能力的发挥是非常关注的。

但是,中国企业管理也存在着非常普遍的问题:

注重管人而非管事。大部分中国企业管理都在管理人,并不知道管理其实是管事而不是管人。所有规章制度都以如何制约人出发,而没有从如何做事出发,导致无法做事。

领导者的心态而非管理者的心态。观察中国的管理者,会发现大部分管理者比较关心企业的变化、方向和成长,但是作为管理者应该关心的绩效、稳定、问题解决等却没有得到重视。因此出现人人关心企业、人人没有贡献的局面。

在意个人的绩效而非组织的绩效。我们的大部分管理来自于个人能力的发挥,这本身没有什么错误;但是如果个人的发挥并没有带来组织绩效的倍数增长,我们就需要反思个人的发挥是否正确。在管理理论的演变中,首先需要发挥的是生产力的效率,之后是组织效率,最后才是个人的效率。换个角度说,就是组织效率需要服务于生产力的效率,个人的效率需要服务于组织的效率。如果只是强调个人的绩效发挥,没有关注到组织绩效的发挥,结果很可能是个人绩效的发挥是以牺牲组织绩效为代价的。

错误的管理逻辑。在很多人的管理逻辑里都是认为:向下管理,对上负责。这个逻辑是极其错误的,应该是向上管理,向下负责。我们一直以来的错误逻辑,导致了很多人不是有意识地配合上级的工作,也没有真正为下属的成长负起责任。结果是上司的绩效无法体现,下属的绩效也无法体现。

没有遵循管理的规律。管理有着自身的规律,所以管理才被称为科学。但是大部分管理者并没有很好地去掌握管理的规律,反而只是停留在管理理论和管理概念当中。他们一方面用管理理论和管理概念来解释管理的实践,另一方面沿着自己的管理经验解决问题。所以,尽管MBA教育在中国开展了十几年,但因为没有对于管理规律的传授和分享,我们的管理习惯仍没有真正改变。我们倒不如在管理中只把握一个最为简单的规律:管理不谈对错,只是面对问题、解决问题。

《北大商业评论》:您认为,中国企业管理上存在的问题是自身的问题,还是由于环境、发展条件所限?

陈春花:中国企业管理上存在的问题,更多的还是自身的问题。我不能说完全与环境和发展条件无关,因为管理从来就是基于环境和发展条件的,但是抛开环境和发展条件来看,或许对于我们理解中国管理存在的问题会更有意义一些。中国经济在过去20年的快速发展,掩盖了我们在管理上的不足,给了很多人一个假象,似乎我们的管理与企业快速发展是相适应的。但事实并不是这样。我们之所以能够快速发展,根本原因不在于管理而在于市场。正是因为经营永远大于管理,管理才能够在经营发展的带动下发展。而当企业的发展不再以外界拉动而必须以自身拉动的时候,管理的能力就需要展示出来。这个时候我们还是要清醒地判断我们的管理。

《北大商业评论》:在您的书中,多次提到领袖的境界和胸怀的重要性。根据您的观察,企业领袖的境界与胸怀和哪些因素有关?比如教育背景、经历、环境变化、当地文化,或者您认为企业领袖的产生是很偶然的因素?

陈春花:领袖的境界和胸怀是非常重要的。我常常感慨中国企业的短命,很多人把中国企业寿命不长归结为企业战略的错误,我更倾向于企业家的自我封顶是归因。企业领袖的境界和胸怀可能与您所谈的所有因素相关:教育背景、经历、环境变化、当地文化等,但是最为关键的应该是他的信仰和价值追求。一个企业领袖如果以顾客价值为导向,相比于以赢利为导向,我相信两者的境界和心胸会相差很远。

前一时期热播的韩国电视剧《大长今》,我在感慨于主人公毫不气馁的精神的同时,却被其中一个环节所深深感动:当大长今考医女的时候,老师没有给她及格,原因是她太过自信,敢于为任何人做疾病诊治。当时,大长今觉得委屈,我也觉得不可思议。但是当老师把真实的原因告诉大长今的时候,我也被震惊了。老师说: “一个医生必须要怀有恐惧之心,要对生命具有恐惧感,这样他才不会被自己的医术蒙蔽。而长今你太自信,没有恐惧之心,所以你不具备做医生的资格。”医生为病人诊治不是基于医术,而是基于对生命的恐惧。那么,管理者做经营也应该是这样的道理,我们不是基于管理知识和管理经验,而是基于对变化和生命的恐惧,才具备做管理者的资格。这种基于变化和生命的恐惧,正是回归到心灵的守护,这也就是企业领袖的境界与胸怀。

《北大商业评论》:您提到企业家的信仰和价值追求的重要性,那么,企业领导人的信仰和价值追求又是如何形成的?

陈春花:企业家的信仰和价值追求不能完全来自于后天,很大程度上来自于企业家本人自身的修炼。在我看来,对于财富的态度是关键。我曾经写过一篇文章,谈论什么样的赢利才是企业应追求的赢利。我认为:“具有人性关怀的赢利”才是企业应追求的赢利。如果我们不具备这样的财富观,不管获得多少财富,我们也无法保证这些财富具有价值。一旦市场的评价标准调整,可能就无法拥有或者分享这些财富。韩国现代集团的遭遇也许能够说明问题*。

我也曾经记得彼得·德鲁克很多年前说过的一句话,这句话并没有被很多人传播,但是对我的影响很大。他说: “在财政的意义上和在法律的意义上(不是在经济的意义上和公司的意义上),一个已经有120年历史的公司活不过25年。”这句话之所以给我很深的触动,是因为对于企业而言,必须财务保守和法律保守,这才是永久存活的基本条件。

《北大商业评论》:您非常提倡组织内要有奉献精神,强调员工要有主人翁精神。但我们也能听到另一种观点“公司不是家”、“用做生意的态度对待工作”。这可不可以理解为现实中的组织是非常复杂的,从而“用做生意的态度对待工作”也是一种无奈的博弈选择呢?

陈春花:没有错,我很强调组织内的奉献精神和员工的主人翁精神,我也更加承认“公司不是家”。这两者并不矛盾,只是站在不同的角度来看待。如果站在理解公司的角度,我非常同意要以“公司不是家”的理解来看待公司。如果把公司看作是自己的家,必然会导致人们关注情感、兴趣和爱好。但是公司是一个正式组织,在正式组织里首先需要关注的是权力、责任和目标,而非情感、爱好和兴趣。这就决定了您要以“用做生意的态度对待工作”,关注您的权力,也关注您的责任和目标,有付出就要有回报,这是非常正确的。但是如果您站在理解个人与公司关系的角度,我就坚持您要奉献了。这是因为:一个人需要在公司里面承担一个特定的角色,而这个角色是由分工决定的。如果您不能够分担,不能够为别人的工作作出贡献,那么在分工的前提下,您会失去机会。所有只有奉献,才有可能得到分工,从而得到您的机会,因此要求您要有主人翁的精神做好每一件事,发挥每一次的作用,否则您会被淘汰。

其实从这样两个角度来要求大家,并不是一个无奈的博弈选择,反而可以使个人与公司之间的关系更为简单和清晰:对待公司使用责任和目标,对待同事使用奉献和主动,仅此而已。